Reed Hastings: Die Säule(n) der Netflix-Macht

Den Markenkern von Netflix vergleicht dessen Gründer Reed Hastings gern mit Starbucks: „Wenn das Geheimnis von Starbucks das Lächeln ist, das mit deinem Kaffee kommt, dann ist unser Geheimnis die Startseite, die sich deinem individuellen Geschmack anpasst.“ Für jeden Nutzer der passende Film, die perfekte Serie, die tiefgründige Doku. Sortiert nach persönlichen Vorlieben und immer und überall am Fernseher, Handy oder iPad abrufbar. Dieser Idee ist Hastings seit der Gründung von Netflix 1997 treu geblieben.

Vom Streaming ahnte man damals wenig. Netflix war eine Online-Videothek, die DVDs verschickte. Und doch ist die Idee seit 30 Jahren stringent dieselbe: „Net“, wie Internet, und „Flicks“, der umgangssprachliche englische Begrifffür Filme: Netflix.

„Es geht darum, Modelle zu finden, die immer weiter skalierbar sind und dann auf dem Kernmotor der Monetarisierung aufzubauen“, sagt er aktuell im Gespräch mit Patrick O’Shaughnessy auf dessen Businesskanal „Invest Like The Best“. Stringenz hat Erfolg, solange man nah am Kern seines Geschäftsmodells bleibt. Das habe er ebenso im Aufsichtsrat von Facebook, Microsoft oder Bloomberg beobachtet, sagt er.

Es seien die Werbefinanzierung bei Facebook, der Aufbau von Software bei Microsoft, die intimen Kundenbeziehungen bei Bloomberg, die funktionieren – andere Ausflüge weniger. Bei Netflix hat Hastings dieses Credo von Beginn an vergoldet: alles für den Content.

Fragt man ihn nach der Messlatte für Investitionen in Eigenproduktionen und Zukäufe, sagt er: „So viel wie irgend möglich! Wir haben immer versucht, möglichst viel Geld hineinzuschaufeln, in der Hoffnung, den nächsten großen Hit zu schaffen.“ Der jüngste war letzten Sommer der Animationsfilm „KPop Demon Hunters“, mit einer halben Milliarde Views der meistgesehene Film der Unternehmensgeschichte.

So richtig teuer wird die Unternehmensstrategie 2026. Um im Kopf-an-Kopf-Rennen mit Prime Video die Nase vorn zu behalten, will Netflix den Studio- und Streamingbereich von Warner Brothers für 82,7 Milliarden Dollar – komplett in bar – übernehmen. Die Marktanteile von Prime Video und Netflix liegen weltweit zwischen 20 und 25 Prozent, in den meisten Märkten führt Prime mit ein, zwei Prozentpunkten Vorsprung. Aber wie lange noch?

Es ist der Content, Baby: Der immense Warner-Brothers-Deal sichert Netflix große Franchise, wie das DC-Universum mit Batman und Superman, Harry Potter sowie die HBO-Serienwelten mit „Game of Thrones“ oder „The Last of Us“. Der komplexe Deal wird sich noch mindestens sechs Monate hinziehen, scheint jedoch wasserdicht. Konkurrent Paramount Skydance ist Anfang Jänner mit einem verbesserten Angebot im WBD-Verwaltungsrat abgeblitzt, die Empfehlung steht für Netflix.

Dazu sicherte sich Netflix um sieben Milliarden Dollar weltweit die exklusiven Streamingrechte für neue Filme von Sony-Pictures. Ab 2029 landen alle Sony-Produktionen nach dem Kinostart nur bei Netflix. Es ist eine der größten Content-Offensiven der Streaming-Geschichte, die Netflix das Gaming-Spektakel „The Legend of Zelda“ sichert, den neuen „Spider-Man: Beyond the Spider-Verse“, aber auch Prestigeprojekte wie Sam Mendes Beatles-Opus, vier Filme, die die Bandgeschichte jeweils aus der Perspektive eines anderen Bandmitglieds erzählen.

XL-Investitionen begründen den Erfolg des Streamingriesen: Er begann, als der Neuling am Fernsehmarkt HBO den Politklassiker „House of Cards“ weggeschnappt hat. „Wir waren damals noch ein DVD-Unternehmen. Also mussten wir im Vergleich zu HBO deutlich überbezahlen, weil das Risiko hoch war. Aber danach ging es richtig los“, sagt Hastings bei „Invest Like The Best“.

Nebenbei gräbt der Streaming-Dienst Konkurrenz am Smartphone wie TikTok oder Instagram das Wasser ab, indem er in Hochkant-Videos investiert. Drehbücher passt er an das Second-Screen-Verhalten junger Nutzer an: Sie werden so verfasst, das man dem Inhalt auch folgen kann, wenn man nebenbei am Handy daddelt. Bei Netflix ruht man sich auf Erfolg nicht aus.

Hastings selbst ist nicht die treibende Kraft hinter diesen Entscheidungen. Seit drei Jahren ist er Vorsitzender, Ted Sarandos und Greg Peters haben als CEOs übernommen. Und doch verantwortet er den Erfolg – mit seinem Konzept der Talent Density, der Talentedichte. Was heute ein Buzzword im Silicon Valley ist, beruht auf Hastings Lehre aus seinem ersten Scheitern. Seine Softwarefirma „Pure Software“ wuchs rasant, ging an die Börse und wurde zwei Jahre später übernommen. Er führte es auf die geringe Talentedichte zurück.

„Ich hatte versucht, Software wie eine Fertigungsanlage zu führen: Fehler zu reduzieren, Prozesse einzuziehen. Aber so bekommt man weder hohe Produktivität noch großes Talent. Software sollte man viel künstlerischer führen: mit Inspiration statt mit Management“, sagt Hastings bei Patrick O’Shaughnessy. Netflix baute er anders auf, nach der Idee einer kompromisslos auf Leistung ausgerichteten Sportmannschaft bei der alle Spieler größtmögliche Freiheit genießen, aber ständig an ihrer Leistung gemessen werden.

„Wir sagten: Wir garantieren, dass ihr immer von großartigen Leuten umgeben seid und an schwierigen Problemen arbeitet. Schnell und frei“, erzählt der Netflix-Gründer. Strenge Prozesse und feste Bürozeiten sieht er als Hemmschuh für Leistung und Kreativität. Er hat den Begriff vom Management „am Rande des Chaos“ geprägt.

Auch Hastings „Keeper-Test“ hat Eingang in die Management-Literatur gefunden. Er stellt sicher, dass das Unternehmen auch über Jahrzehnte hoch leistende, hoch qualifizierte und hoch motivierte Mitarbeitende hat. Manager sind angehalten, Mitarbeitende regelmäßig dem Test zu unterziehen: „Wenn diese Person kündigen würde, würdest du versuchen, sie zu halten?“

Freundlich formuliert heißt es bei Netflix „ausreichende Leistung bekommt eine großzügige Abfindung“, die Rede ist von vier bis neun Monatsgehältern. Das Unternehmen kommuniziert dies klar, denn für Hastings steht Freundlichkeit oft im Widerspruch zur Ehrlichkeit. Im Arbeitskontext bevorzuge er Ehrlichkeit, damit produktiver gearbeitet werde, erzählt er in „Invest Like The Best“. „Man sollte nicht sagen ,Wir sind eine Familie‘. Das ist ein bisschen wahr, aber nicht wahr genug. Stattdessen: Wir sind ein Profiteam. Und wir müssen jedes Jahr um unseren Platz kämpfen.“

Ehrlichkeit schlägt bei Reed Hastings auch Eitelkeit. Seine eigene Funktion als Vorstandsmitglied mehrerer Unternehmen sieht er nüchtern und fernab der eigenen Wichtigkeit. Er nennt es falsch, wenn Vorstandsmitglieder versuchen, Probleme zu lösen. Vielmehr sollen sie begreifen, dass es nicht ihre Aufgabe ist, operativ Mehrwert zu liefern. Dafür gäbe es kundige Berater. Er sieht seine Aufgabe im Vorstand als „Versicherungsschicht“. Man müsse viele Fragen stellen, sich viel Wissen über Gewinnströme und Markt aneignen. Denn: „Wenn das Unternehmen auseinanderzufallen droht, bin ich Teil des Prozesses, den CEO zu ersetzen. Du versuchst, das Geschäft so gut zu begreifen, dass du einschätzen kannst, wer die Firma am besten führen kann.“

Im Fall von Netflix brauchen die CEOs den Keeper Test nicht fürchten. Die Hitliste der Produktionen von „KPop Demon Hunters“, „Squid Games“, „Bridgerton“, „Stranger Things“ oder „Wednesday“ zeugt davon. Auf die Frage nach der Magie dahinter lacht Hastings: „Wenn es dafür nur ein verlässliches Werkzeug gäbe! ,KPop Demon Hunters‘ war wahrscheinlich unser 30. Animationsfilm. Das zeigt: Das ist überhaupt nicht verlässlich oder konsistent. Es funktioniert viel eher wie Kunst – man sucht nach der konträren Kante, nach der Geschichte.“

Dieser Beitrag ist ursprünglich in der News-Printausgabe Nr. 05/2026 erschienen.