Hans Jorda: „Karriere hat sehr viel mit Glück zu tun“

Herr Jorda, was hat Karriere mit Glück zu tun – also damit, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein?

Aus meiner Sicht sehr viel. Wer Karriere machen will, muss offen sein. Auffallen, in Erscheinung treten und unterscheidbar sein. Dann kann man das Glück wahrscheinlich auch ein bisschen in eine Richtung biegen. Ein Studium hat heute jeder. Ich schaue, was eine Person neben dem Studium gemacht hat. Das ist für mich viel wichtiger als das Studium.

Welche Rolle spielt formale Bildung dann überhaupt noch?

Es gibt auch gute Leute ohne Studium. Ich habe zwei Firmen: eine Consulting-Firma und eine Motorrad-Werkstatt. Vergleicht man Berater und Mechaniker, sind die einen oft überbezahlt und die anderen massiv unterbezahlt. Es gehen viel zu viele Leute studieren, die viel besser daran täten, etwas Handwerkliches zu machen.

Woran erkennen Sie, wer wirklich leistungsbereit ist – unabhängig vom Bildungsweg?

Ich habe als Headhunter Tausende Leute interviewt. Wenn Leute aus kleinen Verhältnissen kommen und sich hinaufgearbeitet haben, ist das ein Qualitätskriterium der Sonderklasse. Auch wenn jemand neben dem Studium gearbeitet oder neben der Arbeit studiert hat – also zweiter Bildungsweg, wenn man so will. Ein weiteres Merkmal ist der Leistungssport. Wer Leistungssport betreibt, muss trainieren, dranbleiben, darf nicht aufgeben. Im oberen Management ist es gut, wenn du Teamsport betrieben hast und wenn du dich gegen Geschwister durchsetzen musst. Bringt jemand etwas davon mit, kann man mit großer Sicherheit davon ausgehen, dass die Person überdurchschnittlich leistungsbereit ist.

Was macht einen guten Manager aus?

Die wirklich Guten verfügen über ein großes Maß an Empathie. Sie können Leute gut beurteilen und dort einsetzen, wo sie am besten sind. Und sie haben durch Niederlagen gelernt. Wenn du in Amerika nicht mindestens einen Konkurs hinter dir hast, bist du nicht gut. In Österreich bist du mit einem Konkurs stigmatisiert. Die richtig guten Manager haben das gewisse Etwas, also Charisma. Sie sind aber auch demütig und nicht übergeschnappt. Es gibt immer wieder so ein paar Egomanen, die kurze Zeit aufblühen – aber dann wieder verglühen.

„Es gibt so viele Narzissten da oben“, sagt der deutsche Headhunter Heiner Thorborg. Aber auch: „Manager müssen eitel sein und machthungrig!“. Einverstanden?

Teilweise hilft Machthunger schon. Wenn du aber zu viel Narzisst bist, fehlt dir die Demut – und dann fällst du auf die Goschen.

Treffen gute Manager Entscheidungen eher schnell – oder vor allem überlegt?

Ich kenne viele Firmen, wo es ein Problem ist, weil das Management zu langsam entscheidet. Der Mittelwert wäre gut. Es gibt Situationen, wo es wichtig ist, dass du genau überlegst und viele Meinungen einholst, bevor du eine Entscheidung triffst.

Und was ist mit emotionalen Entscheidungen?

Also meine emotionalen Entscheidungen waren nicht immer die besten. Aber wer Leute mitreißen, motivieren und begeistern will, sollte ein Manager sein, der Emotionen zeigt.

Sie beschreiben in Ihrem Buch, dass Sie das Aufwachsen Ihrer Kinder verpasst haben – und es bereuen. Warum kann man nicht beides haben – Karriere und Familie? Ist es immer ein Entweder-oder?

Wahrscheinlich kann man beides haben. Aber ich war dafür zu blöd. In unserer Generation haben unsere Eltern extrem viel gearbeitet. Das war für uns normal. Ob die Jungen das jetzt besser machen? Es gibt viele, die auf Work-Life-Balance mehr Wert legen. Das ist für das persönliche Wohlbefinden von Kind und Familie ein großes Plus. Wenn ich mir aber die Weltwirtschaft anschaue und meine Erfahrungen in China, Hongkong und Shanghai, dann sehe ich, mit welcher Geschwindigkeit dort gearbeitet wird. Davor fürchte ich mich offen gestanden.

Ich bin Mutter von zwei Kindern und habe Karriere gemacht. Ich finde es Augenauswischerei, den Leuten zu suggerieren, es geht beides.

Man muss sich anstrengen und gut einteilen. Wenn das Hauptziel ist, Karriere zu machen, wird das mit einem 8-Stunden-Job nicht möglich sein. Wenn ich mir die dänische Gesellschaft anschaue – ich bin ein halber Däne –, unterscheidet sie sich grundlegend von unserer, was die Kinderbetreuung betrifft. Dort ist es normal, dass Männer und Frauen halbe-halbe machen und nicht wie bei uns, 90 Prozent die Frau und zehn Prozent der Mann.

Ich kenne keinen dänischen Mann, der nicht selbst seine Hemden bügelt. Fragen wir mal in Österreich, wie das bei uns aussieht? Wenn es einen anderen Zugang zu Gleichberechtigung* gibt, dazu gute Kinderbetreuung, dann geht vieles leichter. Evelyn Palla, die jetzt CEO der Deutschen Bahn ist, hat seinerzeit allein mit vier Kindern in Mailand einen Topjob gemeistert. Ich bewundere die Frauen diesbezüglich. Sie sind multitaskingfähiger und können besser verschiedene Dinge unter einen Hut bringen als die Männer.

Wenn jemand sagt: „Aufstieg interessiert mich. Verantwortung schon gar nicht.“ Ist das ehrlich?

Ja, sicher. Ich kann nur jedem raten, ehrlich zu sein. Zu sich selbst.

„Ich lehne mich weit aus dem Fenster: Frauen sind die besseren Manager“ steht in Ihrem Buch. Warum sind Frauen besser?

Weil sie mehr Empathie haben und mehr Demut. Manchmal zu viel. Wobei ich mehr Männer habe, die sich überschätzen – und sich dann wundern, warum sie nicht dorthin kommen, wo sie sein wollen.

Wenn Frauen die besseren Manager sind, warum sind sie dann immer noch schlechter bezahlt, haben oft die schlechteren Jobs?

Weil wir nicht so eine Gleichberechtigung haben wie z. B. in Dänemark. Wir sind ein altvaterisches, patriarchalisches Land.

Wo führt das hin, wenn man ganz bewusst und aus Gründen Frauen ausschließt?

Genau das ist das Problem von Österreich. Das Aufbrechen der alten Muster ist extrem schwierig. Damit tut sich auch die jetzige Regierung so schwer. Jeder weiß, welche Probleme wir in Österreich haben. Aber es tut niemand was. Das ist extrem schade. Wir sind ein tolles Land. Wir haben tolle Leute. Wo sind wir im Vergleich von vor 50 Jahren und heute? Wir werden nirgendwo wahr­genommen. Wir werden nicht ernst genommen. Wir spielen überhaupt keine Rolle. Wir stehen auch für nichts. Wir könnten es viel besser. Österreicher im Ausland sind Top-Top-Manager. Deutsche, Amerikaner, Franzosen oder Engländer sind alle von sich selbst überzeugt. Wir sind pragmatischer.

Was ist die ehrlichste Begründung, die Sie je von einem Unternehmen mit Blick auf die Ablehnung einer Frau für eine Position gehört haben?

Ich kann mich nicht erinnern, dass man bei meinen Kandidaten eine Frau abgelehnt hat. Es ist eigentlich eher umgekehrt. Die meisten wollen Frauen, aber es werden keine gefunden. In vielen Fällen sucht man Frauen wegen der Quote – in Aufsichtsräten etwa. In unserem Colloquium – das sind drei- bis vierstündige Interviews, die wir zu zweit führen – sind wir in einem Unternehmen auf eine junge Deutsche gestoßen, die dort als Assistentin für Sonderprojekte geparkt war. Keiner wusste so recht, was man mit ihr machen soll. Sie war gut ausgebildet und der Liebe wegen im Salzkammergut gelandet. In unserer Analyse haben wir gesehen: Das ist eine der Besten. Also hat man diese Frau zur Betriebsleiterin gemacht. Vor vier Jahren ruft mich der Hannes Androsch von der Salinen AG an und sagt: „Im Übrigen, ich möchte nur sagen, wir haben sie jetzt zur Vorständin gemacht.“

Die Antwort: Wir finden keine Frauen, hält sich hartnäckig …

Das ist so. Leider. Viele Kandidatinnen sagen Nein wegen Kindern und Familie. Auch mangelndes Selbstvertrauen spielt eine Rolle.

Wie löst man das auf?

Indem du Kinderbetreuung rund um die Uhr anbieten musst. Ganz einfach.

Bei einem 24-Stunden-Kindergarten würden die Österreicher Schnappatmung bekommen …

Das mag sein, aber das ist der Schlüssel, um Frauen das Arbeiten zu ermög­lichen. Gleichzeitig müssen Männer im Haushalt und bei der Kinderbetreuung mithelfen.

Also doch eine Quote?

In Wahrheit sollte nur die Qualifikation zählen – nicht die Quote. Die Quote ist eine Gewaltmaßnahme. Aber vielleicht braucht es sie, um Denkmuster zu verschieben.

Österreich bezeichnen Sie als Land der „zufriedenen Durchschnittlichkeit“ und „kollektiven Wurschtigkeit“. Was sagt das über uns – und wohin führt das?

Wir lassen viel liegen, weil wir das, was wir könnten, nicht ausschöpfen. Wir sind Durchschnitt. Wir könnten etwas Besonderes sein. Wir könnten uns hervortun. Einmal hat man uns kurz wahrgenommen, damals, bei der Ostöffnung. Da haben wir vieles besser gemacht als die Deutschen. Oder ein anderes Beispiel: Unser Bier und unser Käse ist mindestens so gut wie der in Dänemark – aber die Dänen sind in der Lage, das weltweit zu verkaufen. Wir nicht. Es kann mir niemand sagen, dass das Tuborg-Bier besser schmeckt als ein Ottakringer. Oder schauen sie sich an, wie viele Weltkonzerne Dänemark – ein vergleichbares Land – hat. Die haben auch einen Budgetüberschuss. Warum geht das bei uns nicht? Sie haben bei den Pensionen das Pensionsantrittsalter von 67 auf 70 hinaufgesetzt. Wir brauchen die Welt nicht neu erfinden. Wir brauchen nur schauen, was andere machen.

Wir hatten in News mal eine Coverstory: „Zufrieden im Mittelmaß“. Die ist nicht bei jedem gut angekommen …

Wir müssen den Leistungsgedanken mehr in den Vordergrund stellen. Wir müssen Leistung belohnen. Mir ist diese Schere – wo wenigen alles gehört und vielen nichts – innerlich zutiefst zuwider. Wir haben zu viele Schmarotzer, die auf Kosten von anderen Geld verdienen.

Woran erkennen Sie, dass jemand wirklich etwas erreicht hat – jenseits von Visitenkarte, Gehalt oder der Anzahl der Leute, die zuarbeiten?

Das kann man messen. Das Gehalt ist – ob man das hören will oder nicht – ein Indikator für Leistung. Und in vielen Fällen stimmt das Gehalt.

Top-Manager verdienen das Vielfache eines Kanzlers. Was macht sie besser?

Das ist so wie die Frage des Preises eines gebrauchten Motorrads. Der Preis ist immer der, den jemand bereit ist, dafür zu zahlen. Wenn Sie mich jetzt als sehr sozialen Menschen fragen, sage ich Ihnen: Ich kann manche Gehälter, die ein Tausendfaches von anderen Gehältern sind, nicht nachvollziehen. Damit mache ich mich wahrscheinlich unter den kapitalistischen Managern unbeliebt. Aber ich bin der Meinung, dass Politiker eher zu wenig verdienen. Dass wir die Politiker haben, die wir haben, ist auch dem geschuldet, dass die guten Leute gar nicht Politiker werden wollen. Nicht nur wegen des Geldes – aber auch wegen des Geldes.

Netzwerke gelten als entscheidend – nicht nur in Österreich. Wie groß ist die Versuchung, immer dieselben Leute zu empfehlen, weil sie schon „im Spiel“ sind?

Die Gefahr ist groß – und das ist nicht unbedingt hilfreich. Ein gutes Netzwerk sind übrigens Jäger. Wer in Österreich im Top-Bereich ist, müsste fast Jäger sein. Die Netzwerke in Österreich haben positive und schlechte Seiten. Es hat natürlich Vorteile, wenn du jemanden kennst, ihn anrufst und er löst dein Problem. Ich lebe beruflich davon, dass ich mir immer die guten Leute merke, die ich in meinem Leben kennenlerne. Deswegen sind zum Geburtstag zum Entsetzen meiner Frau auch 425 Leute aufgetaucht.

Sie finden aalglatte Lebensläufe langweilig. Was beeindruckt Sie und was ordnen Sie als reines Blendwerk ein?

Die Persönlichkeit. Und gute Referenzen. Ich habe mir angewöhnt, bei wichtigen Besetzungen – oder auch wenn ich Leute beurteilen muss – zwei, drei der ehemaligen Chefs oder Chefinnen persönlich zu interviewen. Wenn du mit jemandem nur telefonierst, dann sagt er dir irgendwelche Nettigkeiten, aber nicht das, was eigentlich Sache ist. Das macht einen riesigen Unterschied.

Erkennen Sie Hochstapler?

Jein. Ich habe schon ein gutes Bauchgefühl. Aber eine hundertprozentige Sicherheit gibt es nicht.

Woran kann man festmachen, dass jemand nur ein bestimmtes Bild von sich zeichnet, aber tatsächlich ganz anders ist?

Schaumschläger beginnen ein Gespräch mit viel Energie – und sind am Ende ganz unten, weil ihnen die Luft ausgegangen ist. Das ist halt bei Blendern so üblich.

Trotzdem leben wir in einer Gesellschaft, wo gerne ein bisschen dicker aufgetragen wird.

Ein guter Headhunter kommt darauf. Manche spielen eine Show. Wenn man sie darauf hinweist, natürlich zu sein, funktioniert es meistens.

Das ist die viel zitierte Authentizität?

Ja. Ich kann nur jedem empfehlen, seine Vorteile schon ein bisschen herauszustreichen. Aber dennoch natürlich zu bleiben. Wer glaubt, jemanden mit irgendwelchen Geschichten beeindrucken zu können – oder, noch schlimmer, irgendwelche Unwahrheiten erzählt –, das funktioniert nicht. Das fliegt in 90 Prozent der Fälle auf.

Haben Sie schon mal jemanden vermittelt, wo das Baugefühl nicht gepasst hat?

Ja. Und aus solchen Fällen habe ich gelernt. Der Klient wollte unbedingt den einen, wo ich ein blödes Bauchgefühl hatte. Das ist prompt schiefgegangen. Ich habe mir angewöhnt, dass ich in solchen Fällen dem Klienten sage: „Ich würde ihn trotzdem nicht nehmen.“ Ich bin, was das betrifft, viel mutiger jetzt, als ich das vor 30 Jahren war.

Kann man Menschen überhaupt objektiv beurteilen oder sehen wir am Ende doch nur das, was wir sehen wollen?

Ich glaube, dass ein guter Headhunter vergleichsweise objektiver ist als ein normaler Interviewer, der das nicht so oft macht. Aber eine ganz objektive Beurteilung gibt es nicht. Wenn du jemanden eine Stunde interviewst, sollte es dich nicht plötzlich sympathischer stimmen, dass er dir, dem leidenschaftlichen Motorradfahrer, erzählt, er fahre ebenfalls Motorrad. Oder wenn die Dame, die dir gegenübersitzt, gerade dein Lieblingsparfum anhat, und du kriegst Herzerl in den Augen, ist das auch nicht gut. Ich stehe zwischen dem Klienten und dem Kandidaten. Ich muss dem Kandidaten die richtige Firma empfehlen – und der Firma den richtigen Kandidaten. Wenn es nicht passt, dann passt es nicht.

Haben Sie je jemanden komplett falsch eingeschätzt?

Selten. Das Alter hilft. Und die Erfahrung. Ich lerne mit jedem Interview. Das ist das Tolle. Ich möchte keinen anderen Job haben. Es gibt nichts Schöneres, als wenn du mit Menschen als „Produkt“ arbeiten kannst.

Sie haben unzählige Telefonate geführt – mit Kandidaten, mit Vorständen, mit Eigentümern. Ein Gespräch bezeichnen Sie als das bemerkenswerteste Ihres Lebens …

Das bemerkenswerteste war das erste Telefonat mit Didi Mateschitz.

Warum?

Er war einfach sensationell am Telefon. Ich musste den Geschäftsführer für Coca-Cola in Österreich suchen und da fragst du halt viele Leute. Einer hat gesagt: Er hat einen Studienkollegen, der heißt Didi Mateschitz, der sitzt bei Blendax, ist Österreicher, Steirer – den soll ich anrufen. Es hat eine Zeit lang gedauert, bis ich den auf der Festnetznummer überhaupt erreicht habe. Und dann habe ich mit Mateschitz eine Stunde lang telefoniert. Das war für mich das beeindruckendste Telefonat meines Lebens. Er war super. Aber nach einer Stunde Telefonat sagt er: „Er will fair sein und nicht Zeit verlieren. Er will mir gleich sagen, er wird den Job nicht annehmen, weil er etwas anderes vorhat.“

Ich habe mir gedacht: Was ist das für ein Trottel? Weil Coca-Cola-Geschäftsführer war ein toller Job. Ein halbes Jahr später klingelt das Telefon: „Hans, ein Herr Mateschitz sucht dich!“ Mateschitz wer? Ich hatte ihn schon wieder vergessen. Und dann sagt er: Ich soll zu ihm nach Salzburg kommen, weil er braucht Leute. Es hat ihm gefallen, wie ich ihn damals angesprochen habe. Daraus ist eine jahrelange Betreuung geworden. Ich war der erste Headhunter von Red Bull. Es gibt viele Leute, die mit Geld und Erfolg überschnappen. Mateschitz war einer, der mehr Erfolg gehabt hat als alle anderen, die ich kenne – und der ist nie übergeschnappt. Das ist das Zeichen einer guten Persönlichkeit. Da sind wir wieder bei der Demut. Und ja, ich kenne viele, die übergeschnappt sind.

Gibt es mehr Übergeschnappte als jene, die mit Demut an die Sache rangehen?

50/50.

Ihre Generation, schreiben Sie, war aufstiegshungrig. Die nachfolgenden Generationen fordern Zeit, Sinn, Ausgleich. Wer hat recht – die Burn-out-Generation oder die Sinnsucher?

Es gibt heute mehr Burn-outs als damals. Ich glaube, dass wir vielleicht doch zu viel gearbeitet haben und die Familie zu sehr vernachlässigt haben. Auch heute gibt es viele Junge, die auch viel arbeiten wollen. Und dann gibt es die, die vielleicht zu wenig begriffen haben, dass wir in einem globalen Wettbewerb stehen, wo das mit „nur Work-Life-Balance und 20 Stunden zu voller Bezahlung“ nicht funktionieren wird. Ich würde alle Jungen nach China schicken, damit sie sehen, wie es da zugeht.

Und wenn Sie heute noch einmal ganz von vorne anfangen würden – ohne Kontakte, ohne Position: Was würden Sie anders machen?

Vielleicht hätte ich zu L’Oréal gehen sollen. Ich habe viel Schönes erlebt – aber auch große Niederlagen gehabt. Ich habe zweimal Firmen verkauft, wo ich geglaubt habe, ich kriege viel Geld. Und dann ist der Käufer pleitegegangen – und ich habe niemals Geld gesehen. Man lernt nur durch Niederlagen. Und das prägt einen dann auch. Aber diese Niederlage hätte ich mir gerne erspart.

Dieser Beitrag ist ursprünglich in der News-Printausgabe Nr. 08/2026 erschienen.