AUA-Chefin Annette Mann und der Preis des Fliegens

Frau Mann, mehr Passagiere, mehr Umsatz, mehr Gewinn – und trotzdem sind Sie unzufrieden. Warum?

Wir waren Anfang des Jahres auf einem sehr guten Kurs – bis zum Iran-Krieg. Wir mussten fünf Strecken komplett aus dem Programm nehmen. Das heißt, Flugzeuge und Crews bleiben am Boden. Tatsächlich sind die Kerosinkosten schon vor dem Irankrieg leicht angestiegen, aber mit dem Krieg haben sie sich verdoppelt. All das zusammen hat uns leider wieder auf Vorjahresniveau gebracht. Wir wären sonst in einem mittleren zweistelligen Millionenbereich besser gewesen. Immer noch ein deutliches Minus, aber viel besser als im Vorjahr.

Zwischen Billigfliegern wie Ryanair und globalen Airlines wie Emirates und Qatar: Wo genau ist der Platz der AUA?

Es wünschen sich ja immer alle, dass man sich in einer Schublade einsortiert. Diese Schubladen gibt es so nicht. Wir sind ein Vollsortimenter. Wir haben kein First-Class-Segment und auch nicht das allerbilligste Segment. Dazwischen haben wir aber alles im Regal, damit wir unsere Flieger füllen können. Man überlebt heute als Airline nicht, wenn man nicht eine gewisse Bandbreite anbietet. Alle wollen von A nach B. Wir müssen das anbieten, was dem jeweiligen Komfortanspruch gerecht wird.

Der Luftverkehrsverband warnt wegen der Nahostkrise vor Engpässen beim Kerosin. Wie unruhig lässt Sie das schlafen?

Nach 23 Jahren in der Branche ist das wieder mal was Neues. Einen globalen Kerosin-Engpass kannte ich jetzt auch noch nicht. Wir haben uns damit in den letzten Wochen wahnsinnig viel beschäftigt. Und ja, es gibt eine Knappheit. Aber es ist völlig übertrieben zu glauben, dass in sechs Wochen in Europa das Kerosin ausgeht. Wir haben inzwischen einen sehr differenzierten Blick auf die Weltkarte – und eine ganz gute Einschätzung, wo das Risiko wie hoch ist. Die gute Nachricht ist: Hier in Österreich sind wir sehr gut versorgt. Für den Sommer mache ich mir keine Sorgen, weil wir mit der OMV und der Raffinerie direkt neben dem Flughafen gut dastehen. Wenn der eigene Hub gut versorgt ist, werden wir das schon stemmen.

Und was mit Herbst und Winter?

Da wird ja ohnehin weniger geflogen. Die AUA fliegt im Sommer 40 Prozent mehr als etwa im Januar. Wenn es jetzt im Sommer reicht und die Versorgung funktioniert, dann mache ich mir über den Winter vergleichsweise wenig Gedanken. Eher wird das Thema sein, wie lange der Kerosinpreis hoch bleibt und wie gut es uns gelingt, die Ticketpreise so nach oben zu ziehen, dass wir mit dem einzelnen Flug genug Einnahmen haben und kein Geld verbrennen.

Können bereits gebuchte Flüge nachträglich teurer werden?

Ganz klar: nein. Die Diskussion kommt daher, dass manche Reiseveranstalter sich diese Möglichkeit im Kleingedruckten offenhalten. Wir als Airline hätten diese Möglichkeit gar nicht. Wenn man bei uns ein Ticket gekauft hat, ist das fix.

Und Flugstreichung?

Einen Flug würden wir dann streichen, wenn wir glauben, dass wir damit quasi Geld vernichten. Da wir im Sommer unser Geld verdienen und die Margen höher sind, gehe ich momentan davon aus, dass wir aus wirtschaftlichen Gründen nichts direkt streichen. Ob es irgendwo nochmal zu Engpässen kommt und man dann zwei Flüge zusammenlegt, will ich nicht ausschließen.

Von welchen Größenordnungen reden wir bei Preiserhöhungen?

Diese eine Prozentzahl, die sich immer alle wünschen, die gibt es nicht. Wir können uns natürlich Preis XY wünschen. Aber wir haben Wettbewerber. Und ab einem gewissen Preis sagen auch die Kunden: Das zahle ich jetzt nicht mehr. Das ist von Strecke zu Strecke und von Wochentag zu Wochentag verschieden. An einem Samstag in den Sommerferien wird es uns schon gelingen, die Kerosinkosten komplett zu kompensieren. An einem Mittwoch irgendwann im Mai weiß ich es nicht. Am Ende muss es sich in Summe ausgehen.

Es kommt eine Flottenerneuerung, fünf neue Flugzeuge. Welche Auswirkungen hat das, außer mehr Komfort?

90 Prozent der Passagiere haben absolut keine Ahnung, in welcher Art von Flugzeug sie sitzen und wie alt oder neu es ist, freuen sich aber natürlich über eine moderne Ausstattung. Neue Flugzeuge brauchen vor allem weniger Kerosin. Typischerweise spart man beim Wechsel auf die neueste Generation, wenn man ein Flugzeug nach 25 oder 30 Jahren aussortiert, etwa 20 bis 25 Prozent Kerosinverbrauch.

Leider ist es nicht so, dass man sofort sagt: super, dann verbessert sich direkt das Ergebnis. Denn zunächst hat man natürlich die Kapitalkosten. Grundsätzlich ist das aber schon ein gewichtiges Investment. Was uns vor allem hilft: Wir haben aktuell noch fünf verschiedene Teilflotten. Je mehr Teilflotten man hat, desto komplizierter wird es. Für jede Teilflotte braucht man Mechaniker mit bestimmten Lizenzen, spezialisierte Ersatzteile und eine eigene Cockpitgruppe. Dadurch ist das Ganze nicht so produktiv.

Es heißt, die Ausweitung der Langstreckenflotte könnte am Standort Wien Potenzial heben. Welche Destinationen kommen?

Nach Corona hatten wir neun Langstreckenflugzeuge. Mit dem elften Flugzeug haben wir Boston neu aufgenommen. Mit dem zwölften Flugzeug werden wir keine neue Destination dazunehmen, sondern den Flugplan verdichten. Wir denken darüber nach, die Saison bei Japan zu verlängern. Mit einem 13. oder 14. Flugzeug ist momentan die Idee, noch eine Destination in Asien aufzunehmen. Aber bei so viel Volatilität im Markt versuchen wir, Entscheidungen erst zum letztmöglichen Zeitpunkt zu treffen.

Sieht der Mutterkonzern Lufthansa gute Chancen für Wachstum in Österreich?

Wenn man als Aktionär oder als Konzern auf die AUA schaut, sieht man eine Airline, die operativ extrem gut aufgestellt ist. Wir sind bei unseren Markenwerten inzwischen wieder knapp unter dem, was man eine Love Brand nennen würde. Wir haben hohe Marktanteile in Österreich. Auch am Arbeitsmarkt sind wir sehr gut aufgestellt. Auf all das schaut man und denkt sich: Super, der Flughafen hat auch noch Kapazitäten. Eigentlich müsste man hier wachsen.

Dummerweise haben wir in den vergangenen Jahren nicht wahnsinnig viel Geld verdient. Das liegt auch an den Standortkosten. Wir haben die zweithöchsten Standortkosten in Europa für Luftfahrt – eine Kombination aus Ticketsteuer, Gebühren und Entgelten am Airport, dazu kommen teure Flugsicherung und viele kleinere Faktoren. Das hindert uns, zusätzliches Wachstum auf den Weg zu bringen. Es braucht ein Signal, dass sich die Kosten, die in den letzten Jahren stark gestiegen sind, wieder nach unten bewegen. Dann kann auch wieder Wachstum entstehen. Denn man schickt keine zusätzlichen Flugzeuge an einen Standort, an dem man kein Geld verdient und die Kapitalkosten nicht wieder hereinholt.

Gibt es Signale seitens der Politik?

Rund um den Budgetprozess wird es noch einmal spannend. Wir haben ein sehr gutes gemeinsames Verständnis zwischen uns, dem Flughafen und auch dem Ministerium, dass wir langfristig etwas an den Luftfahrtstandortkosten tun müssen. Es ist allen klar: Eine Netzwerkairline, die nicht einfach kommt und geht, ist unverzichtbar für die Wirtschaftsstärke des Standorts. Auch der Tourismus – und auch das internationale Kongressgeschäft – würde ohne die AUA nicht in diesem Ausmaß stattfinden. Rund acht Milliarden Euro Wirtschaftsleistung hängen mit dem Drehkreuz zusammen. Gleichzeitig ist allen bewusst, dass Wien kein großes Drehkreuz ist und aufgrund seiner Größe durchaus infrage stehen könnte, weil es anderswo viel Konkurrenz gibt.

Polen baut einen Mega-Flughafen, der mit der Eröffnung 2032 zu einem der größten Verkehrsdrehkreuze in Europa werden soll. Bereitet Ihnen das Sorgen, dass Ihnen ihr Kerngeschäft – das Osteuropageschäft – abhanden kommt?

Das ist ein sehr schönes Beispiel. Polen zeigt, dass Luftverkehr an einem Standort nur funktioniert, wenn alle zusammenhelfen. Die Politik muss es wollen und die Rahmenbedingungen schaffen. Es muss einen Flughafen geben, der gut funktioniert und wettbewerbsfähige Kosten hat. Es muss eine gute Airline geben. Spanien hat das mit Iberia gezeigt. Die Airline war lange in den roten Zahlen, dann haben alle gemeinsam daran gearbeitet – und heute boomt der Luftverkehr. Das muss uns hier auch gelingen. Denn je mehr erfolgreiche Drehkreuze es gibt, desto weniger bleibt für uns übrig – speziell dann, wenn wir bei den Kosten nicht wettbewerbsfähig sind. Die Grundlage für ein Drehkreuz sind Umsteiger. Und die haben immer die Wahl. Allein mit Touristen, die nach Wien wollen, funktioniert es nicht.

Wie ist die Verteilung?

60 Prozent steigen um und füllen damit die Flüge so, dass man ein Drehkreuz betreiben und Langstreckenflüge auslasten kann. Das heißt aber auch: Mit diesen 60 Prozent stehen wir im direkten Wettbewerb mit anderen europäischen Drehkreuzen, aber auch mit jenen am Golf oder in der Türkei. Deshalb ist es wichtig, dass wir wettbewerbsfähig sind. Denn die Mehrheit der Kunden entscheidet am Ende nach dem Preis.

Ryanair-Chef O’Leary droht mit Abzug, wenn die Kosten nicht sinken. Wie viel ist berechtigter Druck – und wie viel politisches Theater?

Das eine ist der Druck, das andere die Art und Weise, wie man ihn ausübt. Ryanair ist dafür bekannt, auch unter der Gürtellinie Druck zu machen. Ich glaube, das braucht es nicht. Denn ein Luftverkehrsstandort funktioniert nur dann, wenn alle eng zusammenarbeiten. Aber ja, O’Leary hat insofern schon recht, als Österreich in den vergangenen Jahren massiv an Wettbewerbsfähigkeit im Luftverkehr verloren hat. Österreich schießt sich im Luftverkehr selbst aus dem Rennen. Da sind wir wieder bei den Vorbildern Spanien, Polen – auch die skandinavischen Länder haben die Luftverkehrssteuer teilweise wieder abgeschafft.

Sie sprechen von Service und Qualität. Aber entscheidet am Ende beim Kunden nicht doch der Preis?

Nein, nicht immer. Man muss auf der einen Seite im Preis wettbewerbsfähig bleiben – für die 60 bis 70 Prozent, die ausschließlich nach dem Preis entscheiden. Aber es gibt eben auch jene, für die zusätzliche Kriterien wichtig sind. Das sind die Menschen, die bereit sind, für zusätzliche Leistung auch einen höheren Ticketpreis zu zahlen.

Eine First Class ist kein Thema, oder?

Nein. Die Swiss macht damit zwar gute Geschäfte, hat aber auch einen völlig anderen Markt. Dass die Swiss deutlich höhere Margen erzielt, hat viel mit den Marktbedingungen zu tun. Der Flughafen Zürich hat keine freien Slots. Dort können nicht plötzlich 20 Prozent zusätzliche Low-Coster auftauchen. Die Schweiz ist im Schnitt nochmal deutlich wohlhabender. Dazu kommen viele vermögende Personen und ein starker internationaler Geschäftsreiseverkehr durch Pharmaunternehmen oder Banken, die teilweise im Top-Management noch First-Class-Reiserichtlinien haben.

Die neue Handgepäck-Regel sorgt für Diskussionen. Ist da in der Kommunikation etwas schiefgegangen?

Die Frage wurde mir heute auch in unserer Mitarbeiterrunde gestellt. Das ist ein Konzernprojekt. Wir saßen zusammen und haben gemeinsam daran gearbeitet, wie man das formulieren muss – und haben irgendwann gesagt: Es ist eigentlich egal. Die Schlagzeile wird sowieso lauten: Lufthansa, Austrian oder Swiss nimmt das Handgepäck weg. Natürlich ist diese Schlagzeile attraktiver, als zu schreiben, dass wir einen zusätzlichen Tarif einführen. Letztlich ist es ein Sturm im Wasserglas, der wieder vorbeigeht. In der Economy wird es künftig vier Tarifkategorien geben. Die drei bekannten bleiben bestehen. Darunter kommt zusätzlich der neue Basic-Tarif.

Warum macht man das?

Gar nicht so sehr, weil wir glauben, dass plötzlich unfassbar viele Menschen ohne Rollkoffer reisen. Rund 60 Prozent sind Umsteiger und haben oft keine besondere Verbundenheit zur AUA. Für sie ist Wien eine Option auf dem Weg von A nach B. Dann gehen sie auf ein Preisportal, und dort stehen wir in direkter Konkurrenz – übrigens nicht nur zu EasyJet oder Ryanair. Auch Air France hat einen Tarif ohne Handgepäck. Und wenn man dort preislich nicht unter den ersten Treffern auftaucht, schaut kaum jemand genauer hin. Dann ist man raus. Darum brauchen wir diesen Tarif – für die Sichtbarkeit, speziell auf diesen Onlineportalen. Denn nur mit Österreicherinnen und Österreichern, die die Marke besonders mögen, wird es auf Dauer nicht funktionieren.

Höhere Kosten für das Handgepäck heißt auch: jedenfalls ein Platz für den Koffer in der Gepäckablage? Das ist manchmal ein Glücksspiel.

Wir gehen davon aus. Man sieht bei anderen Airlines, dass das einen Effekt hat. Wir werden auch die Kontrollen am Gate wieder verstärken. Denn die Frage ist ja nicht nur, ob jemand einen Rollkoffer dabeihat oder nicht. Manche Gäste nehmen heute einfach viel zu viele oder viel zu große Sachen mit ins Flugzeug. Genau das führt an Bord oft zu Konflikten.

Haben Sie davon profitiert, dass die Golf-Airlines zuletzt nicht oder nur eingeschränkt fliegen konnten?

Gar nicht. Inzwischen läuft rund die Hälfte des Reiseverkehrs zwischen Europa und Asien über die Golfstaaten, Europa hat seine Verkehrsrechte recht großzügig abgegeben. Dadurch wurde viel Verkehr dorthin verlagert. Das könnten wir überhaupt nicht ersetzen. Was wir getan haben: Wir haben im März 20 zusätzliche Bangkok-Flüge durchgeführt und viele Menschen mitgenommen, die dort gestrandet waren.

Aber jetzt nehmen viele asiatische Flughäfen wegen der Kerosinknappheit keine zusätzlichen Flüge mehr an, die über das hinausgehen, was für den Sommer bereits geplant wurde. Es gibt zwar etwas höhere Preise im Markt – etwa für Bangkok, Schanghai oder Tokio. Aber im Gesamtkontext gleicht das bei Weitem nicht den Schaden aus, der uns entsteht, weil wir beispielsweise nicht nach Nahost fliegen können.

Es gibt Strecken, die bietet nur die AUA an. Wie weit kann man das preislich ausreizen?

Das ist viel Statistik, teilweise Künstliche Intelligenz, aber auch teils menschliche Erfahrung. Faktisch geht es aber immer um Angebot und Nachfrage. Wir fliegen etwa Palma das ganze Jahr über. Der Flug kostet uns an einem Mittwochnachmittag im Februar exakt gleich viel wie an einem Samstag in den Sommerferien. Aber die Zahlungsbereitschaft ist eine völlig andere.

Im Grunde ist jeder Flug eine Wette: Wie viele Menschen wollen an diesem Tag auf dieser Strecke zu welchem Preis mit uns fliegen? Diese Rechnung machen wir jeden Tag – bis zu 365 Tage im Voraus. Selbst wenn es keinen direkten Wettbewerb gibt, existiert immer irgendeine Alternative. Manche nehmen dann eben die Bahn oder das Auto. Nicht zu fliegen, ist auch eine Entscheidung. Wenn man es mit dem Preis übertreibt, bleibt der Flieger leer. Verlangt man zu wenig, ist man zu früh ausgebucht.

2015 hat die AUA die Dubai-Verbindung wirtschaftlich aufgegeben, zehn Jahre später das Comeback gewagt. Warum?

Klar ist: Gegen Emirates können wir nicht bestehen. Wir haben völlig andere Rahmenbedingungen – bei Standortkosten, Personalkosten und so weiter. Dubai haben wir mit sehr günstigen Preisen, deutlich unter Emirates, angeboten. Das konnten wir machen, weil wir mit einer kleineren Maschine unterwegs waren. Unser Gedanke war: Bevor der Flieger herumsteht, setzen wir ihn ein. Das hat gut funktioniert. Wenn dort wieder alles sicher ist, würden wir das auch wieder machen. Man sucht sich eben seine Nischen.

Die AUA gehört seit 2009 zu Lufthansa, ist aber seither nicht profitabel …

Es gab einzelne Jahre, in denen wir auch Geld verdient haben. Unser Rekordjahr lag bei 123 Millionen Euro beziehungsweise rund 5,5 Prozent – ein sehr ordentliches Jahr. Aber das war ein Ausreißer nach oben. Wenn man sich die Zeit seit 2009 insgesamt anschaut, hat die Austrian keine nachhaltigen Gewinne gemacht und entsprechend auch keine Dividenden an den Konzern abgeliefert.

Was kriegt man da von Lufthansa-CEO Carsten Spohr zu hören?

Gute Frage. Der Konzern verlangt deutliche Verbesserungen, die in Richtung der acht Prozent Zielmarge gehen, was auch der Kapitalmarkt mindestens verlangt. Was uns seit meinem Einstieg gelungen ist: Wir haben in jedem Jahr schwarze Zahlen geschrieben, was nicht immer so war. Gleichzeitig stehen wir operativ, in der Produktivität und bei der Kundenzufriedenheit sehr gut da.

Das war die Grundlage dafür, dass die Entscheidung für die umfassende Flottenerneuerung gefallen ist. Aber zuletzt lagen wir bei einer Profitabilität von rund drei Prozent. Das reicht natürlich nicht für Wachstum. Das wird nur gelingen, wenn die Standortkosten sinken. Wenn uns das gelingt, glaube ich wirklich, dass man die AUA langfristig wieder wachsen lassen kann und Margen erreicht, die für den Konzern akzeptabel sind.

Könnte die AUA allein überleben?

Niemals. Auch die Swiss nicht. Die Lufthansa Group hat 13 Airline-Marken und ist die viertgrößte Airline-Gruppe der Welt. Was glauben Sie, wie hoch unser Weltmarktanteil ist? Es sind leider nur drei Prozent.

Wie viel deutsch sein erlauben Sie sich?

Ich bin manchmal sehr direkt, vielleicht typisch deutsch direkt. Das gebe ich offen zu. Diese Direktheit habe ich mir ganz bewusst nicht abgewöhnt. Aber gerade in den letzten vier Jahren habe ich oft das Feedback bekommen, dass das als positiv und erfrischend wahrgenommen wird. Vielleicht auch, weil ich das als Externe eher darf.

Dieser Beitrag ist ursprünglich in der News-Printausgabe Nr. 20/2026 erschienen.