Unsichere Zeiten: Braucht es eine neue Art von Führung?

Mrs. Edmondson, brauchen unsichere Zeiten eine neue Art von Führungskräften?

Absolut, ja. Denken Sie wie Wissenschafter, sage ich in dem Zusammenhang gern. Das Entscheidende an Wissenschaftern ist ihre Ambition, ein Problem zu lösen – in dem Wissen, dass sie die Antwort noch nicht haben. Genau das brauchen wir heute. Statt Führungspersönlichkeiten, die behaupten, die Lösung zu kennen und alles allein zu schaffen, brauchen wir Menschen, die sagen: „In diese Richtung müssen wir gehen. Lasst uns gemeinsam den Weg finden.“ Sie geben eine Richtung vor, aber nicht den Weg.

Wir brauchen Führungskräfte, die sagen: „Der Weg wird holprig, voller Experimente. Lasst uns gemeinsam herausfinden, was funktioniert und was nicht. Wir geben euch ehrliches Feedback über Fehler und Erfolge. Gemeinsam bringen wir dieses Unternehmen oder dieses Land wieder auf Schiene. Das ist ambitioniert und demütig gleichzeitig. Es würdigt den Fakt, dass niemand die Antworten hat und dass Antworten nur entstehen, wenn Expertinnen und Experten vieler Disziplinen zusammenarbeiten.

Die meisten Führungskräfte arbeiten nach dem Prinzip, dass sie genau wissen müssen, wo es lang geht, damit man ihnen folgt. Ist das ein Missverständnis?

Ich glaube ja. Es ist verlockend, so zu tun, als hätte man alle Antworten und an alten Führungsmodellen festzuhalten. Aber dieser alte Stil hat zwei große Probleme. Er führt zu viel Pose, zu einer Haltung des „hart Auftretens“, löst aber die eigentlichen Probleme nicht – weder die eines Unternehmens noch die eines Landes. Zweitens merken Menschen, sobald sie ein bisschen nachdenken, dass sie belogen werden. Nicht alle, aber viele. Wenn ein Anführer – meist sind es Männer – auftritt und behauptet, er weiß genau, wie es geht, braucht man sich nur kurz umblicken, um zu merken: Bei all den Turbulenzen und Unsicherheiten in so vielen Bereichen kann das nicht stimmen.

Ist jede Gesellschaft bereit für solche Führungspersönlichkeiten, die zugeben, nicht alles zu wissen?

Die meisten nicht. Doch ich bin überzeugt: Es ist möglich – mit Würde, Selbstvertrauen und Mut. Es braucht die Haltung zu sagen: Ich habe nicht alle Antworten, aber ich bin hier, um sie gemeinsam mit euch zu finden. Ich zeige die Richtung, stelle Ressourcen bereit, erkenne Talente und Problemlöser. Führung bedeutet, eine positive Zukunft zu entwerfen, Menschen zum engagierten Mitmachen zu bringen und die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen gemeinsam tragfähige Lösungen entwickeln können. Und zwar Lösungen, die lange in die Zukunft hinein funktionieren.

Welche Möglichkeiten eröffnen sich, wenn man als Führungskraft bekennt, nicht alles zu wissen?

Man zeigt, dass man weiß, was die anderen ohnehin längst wissen: Niemand hat alle Antworten. Die Frage ist nur: Erkennt man das selbst auch? Wer ausspricht, dass er nicht alle Lösungen hat, signalisiert Glaubwürdigkeit und Integrität. Das ist sehr überzeugend. In unserer Zeit von Künstlicher Intelligenz, geopolitischer Instabilität, Klimawandel und wachsender Einsamkeit überzeugt nicht der, der Gewissheit vortäuscht – sondern der, der reale Unsicherheiten ehrlich nennt und anerkennt und trotzdem führt.

Was bedeutet diese andere Art von Führung für den Workflow?

Wer so modern führt, setzt Energien und Ideen frei, die latent immer vorhanden waren. In jedem Unternehmen, in jeder Organisation haben Menschen Ideen, haben innere Motivation und möchten Teil von etwas Größerem sein. Tritt man diesen Menschen ehrlich gegenüber statt unfehlbar, zeigen sie gerne auf und engagieren sich.

Menschen „ticken“ sehr unterschiedlich. Wie stellt man sicher, dass man – in der Politik oder einem globalen Unternehmen – alle erreicht?

Zwei Dinge sind entscheidend. Am Beginn des Weges sollte eine Führungskraft den Sinn des Handelns ins Zentrum rücken und immer wieder laut betonen. Warum zählt die gemeinsame Arbeit für das Unternehmen, für die Gesellschaft, für die Welt? Diesen Sinn muss er aufladen.

Wer diese Geschichte nicht überzeugend erzählen kann, sollte den Platz jemand anderem überlassen, der es kann Zweitens muss man auf den Kontext aufmerksam machen: In welchem Spielfeld bewegen wir uns? Sind wir in einer stabilen Umgebung mit klaren Abläufen oder in der Forschung, wo vieles ungewiss ist? Sind die Risiken hoch – finanziell, menschlich, reputativ – oder gering? Davon hängt ab, ob Vorsicht und Präzision gefragt sind oder Mut zum Experiment. Es geht darum, das Spielfeld sichtbar zu machen, damit die Menschen erfolgreich spielen können.

Dabei gibt es immer Menschen, die sich verweigern, die nicht mitmachen wollen. Wie geht man mit denen um?

Man verschwendet keine Energie an sie. Forschungen von Julie Battilana zeigen: Man kann sich für die Unentschlossenen interessieren. Die, die bereit sind, aber noch beobachten, die gilt es zu motivieren. Die will man gewinnen. Die Widerständigen aber sind wie das Wetter: Man kann sie nicht verändern. Am besten ignoriert man sie. Wenn der Zug in eine gute Richtung Fahrt aufgenommen hat, springen sie irgendwann auf.

Sie raten in Zeiten von Krisen dazu, mit Dringlichkeit zu handeln. Warum?

Weil Abwarten selten die bessere Option ist. Ich unterscheide zwischen zwei Arten von Krisen: der akuten, zeitlich begrenzten – wenn Menschen in Gefahr sind und sofort gehandelt werden muss – und der anhaltenden Krise, einer Phase tiefgreifender Unsicherheit, wie wir sie heute erleben. In beiden Fällen ist das Warten die größte Versuchung. Warten auf mehr Information, mehr Klarheit, mehr Sicherheit.

Aber in unsicheren Situationen kommt diese Sicherheit nicht von selbst. „Mit Dringlichkeit handeln“ heißt, Mut haben, zu handeln. Etwas ausprobieren, das nicht zu riskant, nicht zu teuer ist, und dann das Ergebnis auswerten. Nachjustieren. Entscheidend ist, dass wir handeln, um zu lernen. Vor allem in akuten Krisen ist Zeit die knappste Ressource. Wer zögert, verliert sie.

Wir erleben gerade den anderen Fall, anhaltende Krisen. Ist es schwieriger zu handeln, wenn es kein akuter Notfall ist?

Ja. In einer akuten Krise – wenn ein Bergwerk einstürzt oder eine Pandemie ausbricht – ist allen klar, dass gehandelt werden muss. Niemand muss überzeugt werden, dass es ein Problem gibt. In einer anhaltenden Krise hingegen, wie beim Klimawandel, ist die Dringlichkeit weniger sichtbar. Hier müssen Führungskräfte wie Lehrerinnen und Lehrer sein und das Problem erst erklären, man könnte auch sagen „verkaufen“. Wenn Krisen schleichend sind, wird es anspruchsvoll. Oft merkt man sie erst, wenn es zu spät ist – wie beim berühmten Beispiel vom Frosch im langsam heißer werdenden Wasser.

Brauchen wir für eine bessere Zukunft also besser gebildete Führungspersönlichkeiten?

Wir brauchen nachdenklicheres Führungspersonal! Es reicht nicht, im akademischen Sinn, mit Doktortitel, gebildet zu sein. Führungskräfte müssen in der Realität gebildet sein: Sie müssen bereit sein, zuzuhören, sich beraten zu lassen, die großen Zusammenhänge zu verstehen. Sie müssen Expertinnen und Experten ernst nehmen und bereit sein, Macht zu teilen.

Gerade das Teilen von Macht scheint vielen schwerzufallen. Ein Problem?

Ja, weil wir ein falsches Bild von Stärke haben. Viele glauben noch immer, Macht bedeutet, alles zu wissen und zu kontrollieren. Doch das Gegenteil ist richtig: Wer auf andere hört, wird stärker. Wenn eine Führungskraft sagt: Ich weiß es nicht, aber ich vertraue Menschen, die es wissen, wird sie stärker nicht schwächer.

Wer Schwächen zugibt und seine Macht teilt, wird stärker – das müssen Sie bitte detailliert erklären.

Die Denkmuster, die uns im Weg stehen, sind Teil unserer Kultur, niemand ist davon frei. Weisheit bedeutet, sie zu erkennen und zu überwinden. Eines dieser falschen Modelle lautet: Wenn ich Macht teile, verliere ich sie. Im Gegenteil: Wer Macht teilt, vergrößert sie, weil er mehr Menschen befähigt, etwas zu bewegen. Niemand schafft Großes allein. Wenn ich Macht öffne, wächst die kollektive Kraft einer Organisation.

Unser instinktives Verhalten – Karten dicht halten, Schwäche verbergen, Kontrolle behalten – ist in unsicheren Zeiten kontraproduktiv. Fortschritt entsteht nur, wenn man Ideen zulässt, Initiative fördert und ehrlich ist. Das erzeugt Zustimmung und Mitwirkung. Wir müssen Macht neu denken: Wenn ich als Führungskraft wirksam sein will, dann will ich nicht Macht über jemanden, sondern etwas bewirken. Macht über andere mag sich kurzfristig gut anfühlen, führt aber in die Isolation.

Setzt diese Art von Führung eine besondere Vertrauensbasis voraus?

Ja, aber Vertrauen entsteht oft schneller, als wir glauben. Viele meinen, es brauche Jahre, um Vertrauen aufzubauen. Ich sehe das anders. Mein Rat an Führungskräfte lautet: Handeln Sie, als wäre Vertrauen schon da. Natürlich kann man sich irren. Wenn jemand das Vertrauen missbraucht, hat man sich getäuscht. Aber die Chancen, dass Vertrauen erwidert wird, sind ungleich größer. Vertrauen wirkt performativ: Wenn ich Ihnen vertraue, werden Sie mit größerer Wahrscheinlichkeit vertrauenswürdig handeln. Misstrauen dagegen erzeugt Distanz. Es lähmt jede Beziehung. Menschen wachsen an der Verantwortung, die man ihnen zutraut. Letztlich wollen die meisten beitragen. Sie wollen Teil von etwas Größerem sein.

Sie sagen, die unbequeme Wahrheit soll ausgesprochen werden. Gibt es Situationen, in denen es erlaubt ist, die Wahrheit zu beschönigen?

Ich würde nicht von „beschönigen“ sprechen. Das klingt, als wollte man etwas verdecken. Führung heißt, Realität und Hoffnung zugleich zu vermitteln. Man sagt: „Ja, das ist schwierig. Ja, das ist ernst.“ Dazu fügt man Hoffnung, indem man seine Vision einer positiven Zukunft teilt: „Ich glaube an uns. Ich sehe, was uns allen gemeinsam möglich ist.“ Das ist kein Beschönigen, sondern Die-Wahrheit-Sagen und eine zuversichtliche Vision anbieten. Dazu brauchen Führungskräfte eine überzeugende Erzählung, warum alles gelingen kann.

Dieser Beitrag ist ursprünglich in der News-Printausgabe Nr. 1+2/2026 erschienen.