Die Zeiten stehen auf digital und agil. Da muss Hannes durch, das Unternehmen will (zumindest in der deklarierten Außensicht) den Anschluss nicht verlieren. Zuerst wird die HR-Abteilung versuchsweise agil aufgestellt. Der Auftrag lautet wörtlich, dass sich die besagte HR-Abteilung als Pilotprojekt "agilisiert". Hannes wird dieses Projekt schließlich auch in der Produktionsabteilung umsetzen und gehört damit zum SBC (Sounding Board Commitee), das der pilotierenden Abteilung rückmelden muss, wie die Agilisierung wirkt. Obwohl die Vorgabe klar ist: sie MÜSSEN es machen. Und der CEO hat auch schon gesagt, WIE sie es tun müssen. Da gibt’s in der Tat wenig zu "sounden", aber Prozess ist Prozess. Man "soundet" einfach so lange, bis es dem Chef passt.
Nicht, dass sich Hannes unnütz vorkommt, immerhin hat er eine politisch bestätigende Funktion inne. Im Versteckten aber schwappt die Sinnfrage doch ein wenig hoch. Dafür bleibt indessen jetzt keine Zeit. Es gilt, den Prozess zu starten. Die HR-Abteilung macht zum Auftakt einen Workshop. Unbestrittene Tatsache ist, dass „agil“ beweglich heißt. Unerklärlicherweise herrscht die Meinung auch vor, dass "agil" gleichzeitig auch "nicht-mehr-durchdenken-sondern-einfach-mal-machen" bedeutet.
So funktioniert "agil": Alles ist perfekt verordnet. Diese Arbeitsweise ist übrigens auch die verinnerlichte Haltung der HR-Leitung. "Gib vor, was die Leute zu tun haben, damit sie wissen, was und wie sie es tun sollen." Doch wie passt das zur neuen Agilität? Im internen Workshop wird darüber diskutiert: Agil heißt jetzt, nicht mehr alles zu sagen, was man meint, es dann umsetzen zu lassen, um es dann am Schluss trotzdem zu sanktionieren. Wieder ein anderer meint, dass es gar nicht möglich sei, dass HR agil sein könne. "Ist ja eh alles vorgegeben". Der nächste wirft in die Runde: "Wir sind ein tolles Team und bereits jetzt total agil." Die Stichworte landen im Boarding-Protokoll, das Hannes nun sounden muss.
Hannes überlegt, wie der Workshop und die Aussagen auf ihn wirken. Die Glaubwürdigkeitsfrage eines in sich nicht kongruenten Prozesses darf er nicht stellen. Er beschließt also, sich auf die Rückmeldung "wirkt professionell und sprachlich absolut verständlich" zu beschränken. Gleichwohl liest Hannes Literatur zum Thema und beginnt sich die Frage zu stellen, ob wirklich alle alles verstanden haben.
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Denn er selbst versteht die Welt nicht mehr. Er beginnt disruptiv zu denken, stellt den ganzen "jetzt-machen-wir-einfach-alles-agil-und-ändern-trotzdem-nichts" in Frage und ist froh, dass agil grundsätzlich mit beweglich übersetzt wird. Ein agiles Zielbild heißt beispielsweise, dass man sich mal da und mal dort, oder vielleicht doch nicht einigt, welchen Nutzen der Kunde hat.
Irgendwie lässt ihn "agil" nicht mehr los. Er beginnt sich selbst zu sounden und verliert völlig den inneren Halt, was nun gilt. JETZT ist Hannes wohl selbst im agilen Zeitalter angekommen ...
Transformation? New Work? Willkommen im agilen Zeitalter!
Modern heißt nicht nur, die Begriffe auswechseln. Auch wenn es hie und da vorkommt, dass "kollegiale Fallberatung" in der Verpackung "Community of Practice" sich besser anhört, darf nicht vergessen werden, dass die Agilität und Digitalisierung irgendetwas verbessern sollten. Darum reicht es nicht, einfach mal einen Namen auszuwechseln. Es gilt, haarscharf zu überlegen, was jetzt aus welchem Grund wirklich besser werden soll und was man besser, genauer, effizienter, kostengünstiger, kundenfreundlicher machen kann.
Die Verflachung der Hierarchien und Automatisierung und Digitalisierung immer mehr Prozesse funktioniert allerdings nachweisbar nur, wenn auch die zwischenmenschliche, interne und Team-interne Kommunikation auf höchstem Niveau gelebt wird. Je digitaler die Welt, desto zentraler werden sauber gestaltete Beziehungen.
Hier einige Tipps:
- New Work ist mehr als nur ein neues Vokabular im Management.
- Neue Ansätze müssen ein Ziel und ein Sinn haben, sonst bleibt es Selbstzweck.
- Das Tempo des Wandels genau wie die Abflachung von Hierarchien brauchen funktionierende Beziehungen.
- Beziehungen finden spätestens beim letzten Punkt von einem realen Menschen zum anderen realen Menschen statt.
- Beziehung gepflegt wird in erster Linie durch gute, menschliche Kommunikation.
Zum Autor
Als Kommunikationsberater begleitete Stefan Häseli während mehrerer Jahre zahlreiche Unternehmen bis in die höchsten Vorstände von multinationalen Konzernen und dozierte an Universitäten und Fachhochschulen im Themenfeld Kommunikation. Er regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spaß zu erleben.
Der Schweizer Business-Kabarettist Stefan Häseli ist ausgebildeter Schauspieler, gefragter Entertainer und Comedian mit jahrelanger Bühnenerfahrung, der sämtliche Programme selbst schreibt. Dazu kommen regelmäßige Engagements in Kino-Produktionen, TV-Serien, Werbespots und Schulungsfilmen. Er gehört zu den Business Comedians der ersten Stunde, begeistert sein Publikum mit feinsinnigem Humor.
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In seinen Vorträgen und Seminaren vermittelt er Wissen kurzweilig und gespickt mit Beispielen aus der Praxis sowie amüsanten Anekdoten – stets mit einem liebevollen Augenzwinkern analysiert er aktuelle Ereignisse regelmäßig als kommunikativer Beobachter.
Stefan Häseli schreibt Bücher, Fachartikel und Kolumnen. Gerade ist sein neues Buch erschienen: "Best Practice Leadershit – Absurde Wahrheiten aus den Chefetagen"
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