Manager: Wie führe ich ein
virtuelles Team? [13 Tipps]

Seit Beginn der Corona-Krise arbeiten viele Teams im Homeoffice. Für Führungskräfte und Mitarbeitende ist das eine Herausforderung. Doch ist Führen auf Distanz wirklich anspruchsvoller? Nein, meint Matthias Höfer, Experte für HR Digitalisierung und Transformation. Es sei vor allem eine Frage des Führungsstils.

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Matthias Höfer ist Geschäftsführer der Clevis GmbH. Seit mehr als 10 Jahren berät er Unternehmen bei Fragen der Digitalisierung von Human Resource, der HR-Strategie und Transformation. Mit der Erfahrung von über 400 Projekten in dem Kontext zählen Matthias Höfer und sein Team zu den zu führenden Spezialisten im DACHRaum.

1. Was ändert sich beim Führen eines virtuellen Teams?

Weniger als manche Führungskraft denkt. Denn an den eigentlichen Aufgaben eines Teamleaders hat sich beim Führen auf Distanz nicht viel verändert. Aus der Steuerungsfunktion heraus muss er planen und budgetieren, organisieren und Stellen besetzen, controllen und Probleme lösen.

Neben diesen klassischen Managementfunktionen ist es seine Rolle, dem Team eine Richtung vorzugeben und die Mitarbeitenden darauf auszurichten, sie zu motivieren, zu inspirieren und zu coachen. Diese grundlegenden Aufgaben sind nicht neu und haben sich nicht verändert.

2. Worauf Führungskräfte jetzt achten müssen

Entscheidend ist eher die Frage der Gewichtung von Managementaufgaben im Sinne einer Team- und Auslastungssteuerung und tatsächlicher Führung. Während vor der Pandemie vielfach ersteres den Alltag der meisten Führungskräfte bestimmte, gilt es nun, den Anteil von echter Führung zu erhöhen.

3. Was genau hat sich bei der Führung verändert?

Kleinteiliges Beauftragen und Kontrollieren in virtuellen Teams nicht mehr möglich sind. Der Führungsgedanke, dass alle Fäden an einem Punkt zusammenlaufen, und der Vorgesetzte alle anderen Beschäftigten nach dem Top-Down-Prinzip leitet und delegiert, ist passé.

»Wer jetzt Leistung will, muss loslassen und Mitarbeitende selbstständiger handeln lassen«

Mitarbeitende mit dem „Blick über die Schulter“ zu steuern, ist im Homeoffice nicht möglich. Zudem kommen Statussymbole wie Eckbüro und physische Präsenz nicht mehr zum Tragen und verlieren ihre Wirkung. Die Zeit der autoritären Führung ist spätestens seit dem Arbeiten in virtuellen Teams vorbei.

© beigestellt Matthias Höfer berät Unternehmen seit mehr als 10 Jahren bei Fragen der Digitalisierung von Human Resource

4. Mehr Freiraum statt Top-Down-Kontrolle

Wer jetzt Leistung will, muss loslassen und Mitarbeitende selbstständiger handeln lassen. Dies erfordert von den Beschäftigten natürlich ein hohes Maß an Eigenverantwortung. In der Regel übernehmen aber die allermeisten Mitarbeitenden diese gerne, sobald sie ein gewisses Zutrauen verspüren und vom Manager die Unterstützung bekommen, die sie brauchen, um ihre Aufgabe erfolgreich abzuschließen.

5. Wie lässt sich trotz Distanz Vertrauen schaffen?

Wer auf Distanz führen will, braucht das Vertrauen seiner Mitarbeitenden. Dieses Vertrauen erwächst vor allem aus Zutrauen. Jeder Beschäftigte hat wertvolle Eigenschaften und eine grundsätzlich positive Motivation, zum Erfolg beizutragen. Diese gilt es als Führungskraft wertzuschätzen. Menschen, die spüren, dass man ihnen eine Aufgabe zutraut, übernehmen gerne Verantwortung und machen sich die Dinge zu eigen.

»Mitarbeiter sollen selbstständig entscheiden können, wie sie die Aufgabe am besten erledigen«

Anstatt kleinteilig Arbeitsanweisungen zu verteilen und zu kontrollieren, sollte die Führungskraft Mitarbeitenden den größeren Zusammenhang verständlich machen . Wenn Menschen das Ziel hinter der Aufgabe erkennen, können sie besser selbstständig entscheiden, wie sie die Aufgabe am besten erledigen. Der Freiraum bietet gestalterische und kreative Freiheit. Gemessen wird nur der Outcome.

6. Wie kann ich die Beziehung zum Team stärken?

Eine transparente und regelmäßige Kommunikation ist das A und O. Sie muss dauerhaft aufrecht gehalten werden. Aber auch in Zeiten von Kurzarbeit sollte und darf der Kontakt zu den Mitarbeitenden nicht abreißen. Eine offene und ehrliche Kommunikation, macht es für beide Seiten einfacher. Gerade auf die Frage „Wie geht es weiter?“ sollte man eine möglichst transparente Antwort geben . Auch wenn Vieles unklar ist, ist es wichtig, mögliche Szenarien durchsprechen, die verschiedenen Wege und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen und Perspektiven zu geben.

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Bei virtuellen Teammeetings gilt: Sich lieber öfter kurz in Videokonferenzen austauschen, als in wenigen langen Meetings. Darüber hinaus lässt sich der Teamspirit durch digitale Afterworks wie ein „Feierabendbier“, gemeinsame Teamlunches oder auch „Fitness-Trainings“ fördern. Sich hinter dem virtuellen Schreibtisch wegducken ist keine Option.

7. Wie oft sollte man Präsenzmeetings abhalten?

Der Wert von physischen echten Begegnungen ist weiterhin hoch, insbesondere wenn es um strategische Entscheidungen geht. Denn dann spielen die zwischenmenschliche Kommunikation und öffentliches Reden eine besondere Rolle. Auch Motivationstiefs oder unzureichende Kommunikation und Verunsicherung im Team können Gründe für ein Präsenzmeeting sein.

Für operative Meetings, in denen man sich zu konkreten Problembereichen, Abläufen und Updates austauscht, haben sich virtuelle Meetings in kleinen Runden durchaus bewährt. Fazit: Zu bestimmen Anlässen ein Präsenztreffen zu planen, ist grundsätzlich sinnvoll, hängt aber vor allem von den Aufgaben und Projekten im Team ab.

8. Wie viel Kontrolle ist notwendig?

Kontrolle im Sinne einer Überprüfung von Arbeitszeit-Einhaltung lässt sich nicht in den digitalen Raum übertragen. Zu überprüfen, ob jemand pünktlich um 9 Uhr an seinem Arbeitsplatz sitzt, sorgt vielleicht für ein gutes Gefühl, ist aber kein Garant für Engagement und bessere Leistung.

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9. Warum gemeinsame Ziele so wichtig sind

Anstatt zu kontrollieren, sollten Führungskräfte Freude daran haben, ihre Mitarbeitenden zu entwickeln. Ob man sich nun am Schreibtisch gegenübersitzt oder getrennt im Homeoffice, spielt dabei keine Rolle. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten gemeinsamen Zielen verschrieben, die sie erreichen wollen. Beide übernehmen in ihrer jeweiligen Rolle Verantwortung. Während die Führungskraft die inhaltliche und organisatorische Klammer zieht, trägt der Mitarbeitende mit seinen Ergebnissen und Funktionen zum Erfolg bei.

10. Nachfragen, vergewissern, erklären, helfen

Eine Führungskraft sollte sich daher vergewissern, ob der Mitarbeitende seine Aufgabe und den Kontext der Aufgaben richtig verstanden hat. Indem ich als Vorgesetzter Rückfragen stelle, kann ich erkennen, ob ein Teammitglied mit den Anforderungen zurechtkommt oder Unterstützung benötigt. Kurze Abstimmungen via Chatkanäle, in denen kleine Fragen sofort geklärt werden können, helfen auf dem Weg zum Ziel und verhindern, dass man aneinander vorbei arbeitet.

11. Kein Erfolg ohne Empathie

Zwischenmenschliche Beziehungen sind entscheidend für den Teamerfolg. Doch gibt es im Homeoffice nur wenig Gelegenheit für zwischenmenschliche Töne. Die Brücke, die Menschen zusammenführt, ist in der Regel der persönliche Kontakt. Er dient als „sozialer Kitt“. Aus der Distanz den Teamspirit zu stärken und Konflikte zu erkennen und zu lösen, ist in der Tat eine große Herausforderung und verlangt ein hohes Maß an Empathie. Führungskräfte müssen sich für ihr Team wirklich interessieren.

»Schon bei einer Vermutungen sollte die Führungskraft potentielle Konflikte ansprechen«

Missverständnisse und Misstrauen können sich einschleichen. Konflikte können im Verborgenen wachsen. Dies ist eine besondere Herausforderung. Hier bedarf es besonders viel Fingerspitzengefühl, um diese Situationen aus der Distanz zu klären. Auch bei Vermutungen sollte die Führungskraft lieber zu früh als zu spät potentielle Konflikte ansprechen. Leader müssen wissen, wo sie ihr Team abholen und mitnehmen können. Es ist ihre Aufgabe, Sicherheit und Orientierung zu geben sowie das Vertrauen zu stärken.

12. Vorsicht, hier lauert die Bürokratie-Falle

Tauschen sich Mitarbeitende mehr über die Erstellung von Werkzeugen und die Struktur aus, als über die Ergebnisse ihrer Arbeit, ist es um die Produktivität des Teams schlecht bestellt. Wenn Mitarbeitende 80 Prozent ihrer Zeit nur noch darüber sprechen, woran sie warum arbeiten und wo sie es dokumentieren, ist das ein eindeutiges Signal für die Führungskraft gegenzusteuern.

»Werkzeuge sollen Teams in ihrer Arbeit unterstützen, aber nicht zur Arbeit selbst werden «
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Werkzeuge sollen Teams in ihrer Arbeit unterstützen, aber nicht zur Arbeit selbst werden. Deshalb gilt es, bürokratische Dokumentationen und eine Über-Kommunikation zu verhindern. Meetings sollten im besten Fall eine klare Struktur und festgelegte Ziele haben. Projektmanagement-Tools sollten nutzerfreundlich und auf die wesentlichen Informationen reduziert sein, sodass ein nahtloses gemeinsames Arbeiten möglich ist.

13. So geben Teamleiter Struktur

Teamleiter sollten genaue Zeiten festlegen, z. B. tägliche Morgenmeetings, zu denen das gesamte virtuelle Team zusammenkommt, um über die wichtigsten Abläufe zu sprechen. Dabei sollten die Dauer und Spielregeln des Meetings klar definiert sein.

»Regelmäßiges Feedback in Form von Einzelgesprächen einführen ist wichtig«

Darüber hinaus ist es ratsam, ein regelmäßiges Feedback in Form von Einzelgesprächen einzuführen. Diese eigenen sich gut, um über gemeinsame Herausforderungen und Optimierungsmöglichkeiten bei der Teamarbeit zu sprechen. So oder so ist es für Führungskräfte und Mitarbeitende wichtig, ein neues Selbstverständnis zu entwickeln. Wir sollten das Arbeiten in virtuellen Teams als Chance begreifen, Leadership neu zu denken.

Äußerungen unserer Gesprächspartner geben deren eigene Auffassungen wieder. News.at macht sich Äußerungen seiner Gesprächspartner in Interviews und Diskussionen nicht zu eigen.

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