Erfolg im Job: FORMAT weiß, warum manche
Menschen Karriere machen und andere nicht

Manche strampeln sich ihr Leben lang ab, um im Beruf voranzukommen. Andere haben das Ticket zum Aufstieg schon in der Tasche, wenn sie nach der Uni in den ersten Job starten. Das gilt etwa für jene Absolventen, die für würdig befunden werden, beim weltweit führenden Unternehmensberater McKinsey als "Fellow" (nach dem Diplomstudium oder Magister) oder "Associate" (mit Doktorat oder MBA) einzusteigen. Wer das schafft, hat sich schon hervorgetan - durch exzellente Noten und kurze Studiendauer, Praktika und Auslandserfahrung sowie ein Auswahlverfahren, bei dem nicht nur das analytische und kreative Potenzial getestet, sondern auch die Persönlichkeitsstruktur im Gespräch mit erfahrenen Beratern abgeklopft wird.

Von jährlich 16.000 Bewerbern in Deutschland und Österreich nimmt McKinsey rund 200 neue Beraterinnen und Berater auf. Sorgen um einen guten Job müssen diese sich auch dann nicht mehr machen, wenn sie nach einigen Jahren wieder aussteigen, ohne die komplette firmeninterne Karriere zum Partner zu durchlaufen. Industrie und Finanzdienstleister vertrauen dem harten Selektionsmechanismus des Consulters und nehmen die schon in jungen Jahren durch vielfältige Projekte erfahrenen Führungskräfte in spe mit Handkuss.

Elitärer Kreis der "High Potentials"
Kein Wunder also, dass speziell Wirtschaftsabsolventen alles daransetzen, zu diesem elitären Kreis der so genannten "High Potentials" gezählt zu werden, aus dem nicht nur die Top-Berater, sondern auch andere attraktive Arbeitgeber ihren Nachwuchs bevorzugt rekrutieren. Michael Doberer, nach seinem WU-Abschluss selbst insgesamt viereinhalb Jahre für McKinsey tätig, hat in seiner Dissertation untersucht, was den Unterschied zwischen solchen High Potentials und "normalen" Absolventen ausmacht und dazu zwei Stichproben (von McKinsey als High Potentials zum Recruiting eingeladene Studenten und WU-Absolventen) im Hinblick auf Persönlichkeitsmerkmale und Jobtaktiken unter die Lupe genommen.

"Der Begriff High Potential steht für ein Selektionsprofil, mit dem bestimmte Erwartungen in Bezug auf die Persönlichkeit wie hohe Leistungsbereitschaft, Führungsmotivation, Selbständigkeit, analytisches Denken, Durchsetzungsstärke, Selbstbewusstsein oder Flexibilität verbunden sind", so Doberer. Dass dieses Kalkül für die Firmen aufgeht, wird von Doberers Erkenntnissen weitgehend bestätigt.

Speziell bei den berufsbezogenen Persönlichkeitsmerkmalen weist die McKinsey-Stichprobe statistisch signifikant höhere Werte auf als die Vergleichsgruppe. Besonders stark sind die Unterschiede in den Bereichen Wettbewerbsorientierung, Mobilität und Leistungsmotivation, Führungsmotivation und Kontaktfähigkeit. Bei den allgemeinen Persönlichkeitsmerkmalen liegen die High Potentials in Sachen Gewissenhaftigkeit im Sinne von Zielstrebigkeit und Verlässlichkeit sowie der Fähigkeit zur kontrollierten Selbstdarstellung klar in Front. Und was die Karrieretaktiken betrifft, sind sie den anderen in der Fähigkeit zum Bilden von berufsspezifischen Netzwerken voraus und darüber hinaus viel stärker bereit, sich den Markterfordernissen anzupassen: Sie loten ihren Kurswert am Jobmarkt laufend aus, evaluieren ihre Stärken und arbeiten gezielt an der Verbesserung ihres Qualifikationsprofils.

Sozialorientierung ist wichtig
Doberers Analyse verdichtet diese Merkmale zu den drei grundlegenden Faktoren "Sozialorientierung", verstanden als positive Einstellung zum Arbeiten mit Menschen, "Machiavellismus", die Anwendung von Strategien wie Networking, Bildung von Seilschaften, Einsatz von Autoritäts-und Machtdemonstration sowie Selbstdarstellung und "Strebsamkeit", worunter vor allem Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation und Wettbewerbsorientierung fallen.

Darauf aufbauend arbeitete er drei relativ klar voneinander abgrenzbare Persönlichkeitstypen heraus: Machttechnisch versierte, aber nicht leistungsorientierte Opportunisten, durchschnittlich strebsame Mitläufer ohne machiavellistische Allüren und Leistungsträger, die sich durch hohe Werte in allen drei Bereichen hervortun.

Diese Leistungsträger sind es, nach denen die Unternehmen dürsten, wenn sie sich auf die Suche nach High Potentials begeben. In der Praxis zählten tatsächlich zwei Drittel der McKinsey-Stichprobe zu den derart identifizierten Leistungsträgern, in der Vergleichsgruppe waren die Persönlichkeitstypen etwa zu gleichen Teilen vertreten.

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