Die Wirtschaftswelt hat sich in den vergangenen fünf Jahren verändert. Seit dem Ausbruch der Weltwirtschaftskrise im Jahr 2008 und ihrer mannigfaltigen Folgen gehört permanentes Krisenmanagement zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften. Wer heute ein Unternehmen führt, muss aber neben der fachlichen Kompetenz auch eine gehörige Portion Menschenkenntnis, Risikofreudigkeit, Übersicht, gute Nerven und noch vieles mehr mitbringen. Aber welche Eigenschaften sind besonders wichtig? Und: Wo erlernt man diese unterschiedlichen Fähigkeiten, die vonnöten sind, um in der Chefetage nachhaltig Akzente zu setzen? TOP IM JOB hat in den heimischen Chefetagen nachgefragt und unterschiedliche Antworten auf diese Frage erhalten.
Ein guter Mix macht’s. ORF-Generaldirektor Alexander Wrabetz etwa will seine Management-Fähigkeiten im Laufe der Zeit und in verschiedenen Jobs trainiert haben. „Ausbildung in einer Top-Bank, Stabstätigkeit an der Spitze eines Industriekonzerns und das Führen von Mitarbeitern aus zwanzig Ländern und vier Kontinenten als Geschäftsführer in einem DAX-notierten Konzern waren wesentliche Schritte meiner Entwicklung“, sagt er auf TOP IM JOB-Anfrage. Um Mitarbeiter für die gemeinsame Sache zu motivieren, braucht es laut Wrabetz einen Mix aus Eigenschaften. Konkret nennt der ORF-General Strategische Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Bereitschaft zum Zuhören und das Zeigen von Wertschätzung. Auch die wirtschaftliche Stagnation nach der Krise ist für ihn ein Thema: „In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind Ruhe und Standfestigkeit, Konzentration auf das Wesentliche, Gefühl für das Timing von Entscheidungen, die Bereitschaft zur Veränderung und die Fähigkeit, mit verschiedensten Stakeholdern zu kommunizieren von entscheidender Bedeutung.
Technikstudium als Grundlage. Während sich der ORF zu 100 Prozent im Besitz des Bundes und Länder befindet, haben sich bei einem anderen ehemaligen Staatsunternehmen die Eigentumsverhältnisse drastisch verändert. Seit der Teilprivatisierung und dem Börsegang der Österreichischen Post im Jahr 2006 muss sich das staatsnahe Unternehmen am rauen Kapitalmarkt bewähren. Zusätzlich kämpft Österreichs größter Logistiker mit einer Erosion der bisherigen Geschäftsgrundlage, etwa mit einem Rückgang des Briefgeschäftes. Post Generaldirektor Georg Pölzl steht seit 1. Oktober 2009 an der Spitze der Österreichischen Post und kann in dieser Funktion auf eine dreijährige Erfolgsgeschichte zurückblicken. Im Vorjahr konnte er trotz aller Widrigkeiten sogar ein Rekordjahr präsentieren. Was ihn am besten auf seine Mammutaufgabe bei der Post vorbereitet hat? „Es waren vor allem meine ersten Berufsjahre in der Unternehmensberatung“, sagt Pölzl. Aber auch in seinem Technikstudium –Pölzl studierte Erdölwesen an der Montanuniversität Leoben – hat der heutige Post-General wichtige Grundlagen in Sachen Unternehmensführung gelernt. „Ein Technikstudium ist natürlich eine gute Voraussetzung wegen der analytischen Ausbildung. Wenn man versteht, dass sich komplexe Systeme verändern, wenn man nur ein Schräubchen dreht, dann kriegt man irgendwann den Blick fürs Wesentliche, für das Ganze.“
Praxis als beste Schule. Eine andere Betrachtungsweise hat Aleksandra Izdebska. Gemeinsam mit ihren Ehemann Damian hat die gebürtige Polin im Jahr 1999 in Wien die Computer-Handelskette DiTech gegründet. Heute, 14 Jahre später, setzt DiTech pro Jahr 120 Millionen Euro um. „Natürlich hat mir mein Studium der Handelswissenschaft einen guten Grundstein gelegt, aber was auf der Uni nicht gelehrt wird, ist unternehmerisches Handeln. Das lernte ich erst in der Praxis. Meine lehrreichsten Jahre waren daher die ersten Jahre in der Selbständigkeit und von dieser Zeit profitiere ich noch heute. Dadurch kenne ich DiTech in- und auswendig – das ist ein Riesenvorteil.“ Die wichtigste Fähigkeit, die ein Chef mitbringen muss, ist für sie die Begeisterung für die Materie: „Denn ohne Leidenschaft kann ich auch meine Mitarbeiter nicht begeistern. An zweiter Stelle stehen für mich die Kompetenz und die Leadership-Qualitäten. Sind alle drei Eigenschaften bei Managern vorhanden, steht der Karriere nichts mehr im Wege.“
Während Izdebska als Self-Made-Woman Karriere gemacht hat, gibt es auch Manager, die in Konzernen über Jahre zu Führungspersönlichkeiten herangereift sind. Shannon McInnes etwa ist seit rund eineinhalb Jahren General Manager von British American Tobacco (BAT) Austria in Wien. Seit 2001 arbeitet er für den Mutterkonzern, den zweitgrößten Zigarettenhersteller der Welt. Die Fähigkeiten, die er benötigt, um in einer schwierigen und heftig umstrittenen Branche wie der Tabakindustrie reüssieren zu können, hat er sich im Unternehmen selbst angeeignet: „British American Tobacco gab mir die Möglichkeit, mit großartigen Menschen zusammen zu arbeiten, unterschiedliche Kulturen und Führungsstile kennenzulernen und mich permanent weiterzuentwickeln – aus meiner Erfahrung ist das die beste Motivation und Vorbereitung für eine Führungsposition.“ Für den 36-Jährigen zählt vor allem die Begeisterung, die man als Chef vermitteln kann. „Dazu braucht es in erster Linie eine Vision als Unternehmen, die jeder Mitarbeiter spürt. Als Manager hat man die Aufgabe, jedem einzelnen zu vermitteln, was er in seiner täglichen Arbeit dazu beitragen kann, diese Vision zu realisieren. Diesen Beitrag muss man dann auch konsequent einfordern und Möglichkeiten immer wieder neu aufzeigen.“ Umgekehrt müsse man sensibel sein für die Stimmung in einem Team, offene Ohren haben für die Mitarbeiter. „Sonst kann Begeisterung nicht überspringen“, so der gebürtige Australier.
Musik als Grundlage. Einen überrschenden Bildungs-Zugang zum Thema Führungskompetenz hat Georg Reiser, Head of Corporate Human Resources bei der voestalpine AG. Neben seinem Studium der Rechtswissenschaft nennt er hier vor allem seine musikalischen Aktivitäten. „Durch mein musikalisches Engagement in verschiedenen Bands habe ich gelernt, wie wichtig Teamarbeit und unmittelbares Feedback sind – das berücksichtige ich bis heute in meiner Führungsrolle“, so der Personalchef des Stahlkonzerns. Führungskräfte müssten, so Reiser weiter, für ihre Mitarbeiter eine sichere Basis bieten, damit diese sich etwas zutrauen. „Beim Klettern wäre die Person, die sichert, mit der Führungskraft zu vergleichen, die den Mitarbeiter ermutigt, Spitzenleistungen zu erbringen und dabei Rückhalt bietet. Dazu gehören Respekt, Vertrauen und Wertschätzung auf beiden Seiten.“
